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I sistemi di gestione Bim per l’amministrazione pubblica

La Prassi di Riferimento (PdR) dall’UNI dedicata ai requisiti del Sistema di Gestione Bim, che è stata oggetto di consultazione pubblica dal 17 settembre al 17 ottobre 2019, fa riferimento alla High Level Structure, al fine di rendere tale sistema, anche in vista della qualificazione e della certificazione delle organizzazioni, integrabile con altri sistemi, come, ad esempio, quello dedicato alla gestione per la qualità.

L’importanza di questa PdR risiede nel fatto che essa ponga l’attenzione non già alla singola commessa (nel caso dell’amministrazione pubblica, al singolo procedimento), oppure agli specifici profili professionali, bensì all’intera organizzazione.

Qualora si trattasse di una struttura di committenza pubblica è evidente che si instaurerebbe, peraltro, un nesso diretto con l’obbligo, previsto dal DM 560/2017, di definire e di implementare i contenuti di un atto organizzativo.

In ogni caso, la Domanda Pubblica è attualmente chiamata, anche in funzione di stazione appaltante o di amministrazione concedente, a concepire la digitalizzazione dei propri processi ben di là del procedimento specifico, allo scopo di detenere una appropriata cultura dei dati.

Si tratta, in effetti, anche per quest’ultimo caso, di configurare il contesto organizzativo migliore sia per meglio gestire gli endoprocedimenti collegati sia, soprattutto, per meglio integrare nelle diverse attività (non solo di committenza, ma anche di proprietà o di autorizzazione) le diverse unità organizzative coinvolte.

In buona sostanza, a partire dalla politica gestionale e dalle linee guida, attraverso una mappatura dei processi da digitalizzare, l’amministrazione pubblica dovrebbe, paradossalmente rispetto alla nozione tradizionale, andare oltre il Bim, affinché sia, appunto, in grado di utilizzare i dati per governare le azioni.

La PdR dell’UNI, come, peraltro, analoghe iniziative, sia pure non esattamente coincidenti, riscontrabili in altri Paesi Europei, evidenzia la necessità di collocare la gestione delle informazioni supportata dalla modellazione delle informazioni entro una strategia più ampia di digitalizzazione dell’amministrazione pubblica che annovera, tra l’altro, il Codice dell’Amministrazione Digitale, supportata dall’AgID e dal Commissario straordinario per l’attuazione dell’Agenda Digitale.

D’altra parte, si ricorda che esiste un Piano Triennale per l’informatica nella Pubblica Amministrazione 2019-2021 e che sono previsti all’interno degli enti i Responsabili della Transizione al Digitale.

A prescindere, dunque, che si ricorra ai requisiti della PdR o che si rediga per altra via un atto organizzativo, è palese come sia urgente, per l’amministrazione pubblica, qualora abbia a che fare, in particolare, ma non solo, con gli adempimenti previsti dal Codice dei Contratti Pubblici, acquisire una visione più ampia della propria digitalizzazione, comprendendo, anzitutto, come i piani organizzativi, gestionali, giuridici, contrattuali, sociali, culturali e tecnologici si intersechino e come si presenti ai propri dirigenti apicali la possibilità di ridisegnare e di reingegnerizzare gli assetti.

È importante, infatti, osservare come gli approcci agli obblighi legislativi possano essere intesi secondo due modalità differenti: in base alle caratteristiche relative al singolo procedimento; sulla scorta dell’intera organizzazione.

La seconda opzione è quella che appare, in effetti, più adeguata nell’ottica di interiorizzare le logiche numeriche e computazionali tipiche della digitalizzazione.

La progettazione di un sistema di gestione dei processi digitalizzati di una amministrazione pubblica, con riferimento, alla gestione dei lavori e del patrimonio, appare, del resto, una attività strategica per attribuire maggiore efficacia all’azione del soggetto pubblico.

La mappatura dei processi, a cui si accennava in precedenza, ha, d’altronde, l’effetto di chiarire come i modelli e le strutture dei dati che connotano i flussi informativi nei procedimenti influiscano sui processi decisionali e sul comportamento dei soggetti ivi coinvolti, investendo anche le interazioni tra le diverse unità organizzative che, spesso, entro la stessa organizzazione pubblica, potrebbero nutrire interessi divergenti e configgenti.

Non si dimentichi, peraltro, che la criticità insita nella lunghezza e nella complicazione dei tempi di attraversamento amministrativo nei procedimenti risulta essere attualmente determinante.

Di conseguenza, pur nella logica del singolo Project, occorrerebbe, per dispiegare al meglio gli effetti della digitalizzazione, mettere a sistema le varie entità organizzative coinvolte.

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